Wprowadzenie
Wielu menedżerów może się zastanawiać, od czego należałoby zacząć projekt rozbudowy, czy też rewitalizacji organizacji sprzedażowej. Aby skutecznie przeprowadzić ten proces, musimy wziąć pod uwagę szereg zmiennych, które to z kolei zdeterminują nie tyko kształt, ale i konieczną zasobność, a na końcu procesy zachodzące w naszej organizacji. Aby skutecznie wdrożyć zmianę, konieczny jest też skuteczny proces zarządzania zmianą, o którym więcej możesz przeczytać tutaj.
Zmiana organizacji, czy też jej rozwój wymaga analizy co najmniej kilkunastu zmiennych. Celem tej analizy jest dopasowanie nowej organizacji do naszych potrzeb, które w domniemaniu znaczą po prostu dalszy rozwój naszej firmy, czyli najczęściej zwiększenie sprzedaży, a tym samym idącą za tym dochodowość.
Odkryłem, że im ciężej pracuję, tym mam więcej szczęścia.
– Thomas Jefferson
Od czego zacząć zmiany w organizacji?
W pierwszej kolejności musimy zastanowić się nad pewnymi podstawowymi zmiennymi, które pozwolą nam uporządkować nasze oczekiwania, względem tego co chcemy osiągnąć poprzez zmianę. Nasze rozważania w pierwszej kolejności mogą dotyczyć elementów takich jak:
Po dokonaniu tej pierwszej analizy, w dalszej kolejności należy się zastanowić, czy chcemy, aby nasza organizacja była scentralizowana czy też zdecentralizowana. Każde z tych rozwiązań posiada swoje zalety i wady.
Poniżej, przedstawiam kilka informacji o tym, czego można się spodziewać w kontekście wydolności organizacji w różnych aspektach, w przypadku zdecydowania się na którąś z opcji.
Różnice funkcjonalne organizacjami.
Wybór jednego z typów organizacji, będzie także oznaczał wzmożenie się lub ograniczanie się bardziej wymiernych i praktycznych ich cech, w kontekście codziennie przez nie wykonywanej pracy i tak dla przykładu:
Nie trudno zauważyć, że różne typy organizacji, nie tylko wpływają na sam kształt organizacji, ale także będą powodować implikacje w naszym modelu zarządzania, co należy uwzględnić w naszym projekcie. W trakcie procesu, powinniśmy zdecydowanie zadać sobie pytanie – na ile nasz obecny [czy też planowany] model zarządzania jest odpowiedni do zarządzania naszym nowym modelem sprzedażowym i upewnić się, że i w tym zakresie posiadamy odpowiednie zasoby i struktury.
Struktury organizacyjne.
Jeżeli już mamy za sobą swoje pierwsze analizy, możemy zacząć zastanawiać się nad tym, jak nasza struktura powinna wyglądać w większym szczególe. Tutaj oczywiście, podstawowe pytania to:
- Czy nasza organizacja powinna być lokalna, czy globalna?
- Czy nasza organizacja powinna być bardziej skupiona na kliencie, czy też na produkcie, który sprzedajemy? A być może, oba elementy są równie ważne?
- Jakie funkcje chcemy zawrzeć w zespole sprzedażowym i dlaczego?
Jeżeli zdecydujemy się na organizację lokalną, należy pamiętać, że zaletą takiej organizacji w pierwszej kolejności jest po prostu jest prostota. W razie podjęcia takiej decyzji, nasza organizacja mogłaby wyglądać tak:
Prosta organizacja sprzedażowa, posiada wiele zalet, ale może też łatwo stać się naszym ograniczeniem w kontekście planów rozwoju biznesu. Np. takie organizacje często nie radzą sobie zbyt dobrze w obsłudze klientów wymagających kontaktów i współdziałania na wielu poziomach.
Jeżeli jednak dla przykładu rozważamy organizację globalną, to możemy zdecydować się na model np. częściowo centralizowany, w której funkcje sprzedażowe są „lokalne”, podczas gdy funkcje wspierające, pozostają w strukturach globalnych. Wtedy, nasza organizacja mogłaby wyglądać np. tak:
Jeżeli natomiast, dodatkowo, nasza organizacja globalna powinna skupić się na koordynowaniu działań z klientami globalnymi, możemy także zastanowić się nad wdrożeniem dodatkowych funkcji takich jak: LEAD i FEED dla funkcji sprzedażowych. Wtedy nasza organizacja mogłaby wyglądać np. tak:
Jeżeli z kolei zależy nam na tym, aby nasza organizacja była kompetentna, np. odpowiednia dla sprzedaży skomplikowanych urządzeń technicznych, możemy rozważyć modele organizacyjne, które będą w dużej mierze skupiały się na zorganizowaniu odpowiedniego wsparcia, dla naszych sił sprzedażowych. W tym kontekście, biorąc pod uwagę szereg zmiennych, możemy zdecydować się na organizację funkcyjną, zdecentralizowaną lub scentralizowaną.
Dogłębna analiza intencji, które motywują nas do wdrożenia zmian oraz dogłębna analiza zmiennych, które będą kreować nasz sukces w przyszłości, pozwoli nam na wybór właściwego rodzaju organizacji, a tym samym na osiąganie naszych celów strategicznych i operacyjnych w przyszłości, w sposób optymalny organizacyjnie i kosztowo.
KAM Project oferuje kompleksowe narzędzia i wiedzę w projektowaniu oraz rozwoju organizacji sprzedażowych – od analizy procesów, przez szkolenia zespołu, po wdrożenie efektywnych strategii sprzedażowych. Wspólnie zoptymalizujemy działania Twojego zespołu, zwiększymy jego wydajność i poprawimy wyniki. Dowiedz się, jak możemy wesprzeć rozwój Twojej organizacji
Wprowadzenie
Budowanie strategii, czy to sprzedażowej, czy jakiekolwiek innej wymaga procesu, który będzie nam pomagał nie tylko zarządzać zmianą, ale w pierwszej kolejności da nam odpowiednią strukturę, dostarczy logicznych pytań, odpowiadając na które, w efekcie końcowym otrzymamy strategię. Dotyczy to każdego zakresu naszej działalności w stosunku, do którego rozważamy stworzenie strategii.
Chęć nie wystarczy; musimy działać
– Johann Wolfgang von Goethe
Czym strategia nie jest?
Spójrzmy w pierwszej kolejności na to, czym strategia nie jest. A konkretnie, zastanówmy się, jakie mogą być atrybuty złej strategii i po czym ją poznać.
- Po pierwsze, zła strategia generalizuje. Objawami tego złego atrybutu może być np. zasłanianie się sytuacją rynkową, np. firma twierdzi, że nie może się rozwijać, bo istnieje niekorzystna sytuacja rynkowa, dość typowym argumentem jest tutaj np. niski PMI [Purchaser Managemement Index]. O ile sam index PMI, jest użyteczny, pozwala nam przewidzieć nastroje rynkowe, czyli np. przygotować się na gorszą sytuację rynkową, nie powinniśmy poddawać się założeniu, że jest to jedyna wytyczna naszego sukcesu.
- Kolejnym elementem, który możemy zaobserwować w niezbyt dopracowanych strategiach jest brak znamion dokonania prawdziwych wyborów. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, w której strategia obejmuje dosłownie wszystko, dochodzą nowe elementy działalności, ale jednocześnie nic nie znika lub nie jest ograniczane. Każda organizacja, nawet największa, ma skończone i ograniczone zasoby. Strategia jest w pewnym sensie sztuką dokonywania wyborów, często bardzo trudnych wyborów.
- Zastanawiając się nad organizacją, kolejnym błędem w budowaniu strategii jest brak planów w zakresie dopasowania możliwości organizacji do nowej strategii. Rozważamy tutaj np. takie elementy jak rozmiar organizacji i jej zasoby czy kompetencje i dotychczasowe doświadczenie różnych osób, których będziemy potrzebować w trakcie implementacji strategii. Jest to w pewnym sensie, w pierwszej kolejności, proces dokonywania przeglądu naszych możliwości, który często jest pomijany.
W dalszej kolejności, biorąc pod uwagę nasze analizy, powinniśmy skoncentrować się na elementach takich jak kto powinien być odpowiedzialny za wdrożenie strategii i w jakim zakresie, czy jakie umiejętności lub inne zasoby powinny być zapewnione dla tych osób w pierwszej kolejności.
Jest to kilka przykładów elementów, które w pewnym sensie ograniczają jakość zbudowanej strategii, ale przede wszystkim, utrudniają jej wykonanie.
Czym jest strategia?
Skoro już wiemy, czego możemy się spodziewać mówiąc o złej strategii, pora zastanowić się, co będzie wymagane, aby nasza strategia prezentowała wysoką jakość i będzie ona wdrażalna.
- Pierwszym elementem jest dogłębne zrozumienie tego co się aktualnie dzieje. Innymi słowy, aby zaadresować potrzebę zmian, musimy w pierwszej kolejnosci bardzo dobrze zrozumieć, gdzie się znajdujemym, gdzie rozpoczynamy naszą zmianę. Często na tym etapie jednak popełniany jest błąd mylenia objawiaów z przyczynami. Można to porównać do sytuacji, w której walczymy z gorączką, a nie próbujemy znależć jej przyczyn. Dlatego, należy próbować analizować w pierwszej kolejności przyczyny zaistniałej sytuacji, a nie tylko efekty, które widzimy. Dla przykładu, firma, która nie osiąga oczekiwanych wyników finansowych, może próbować naprawiać sytuację poprzez zatrudnianie większej ilości sprzedawców. Może jednocześnie nie dostrzegać tego, że jej oferta nie jest już wystarczająco konkurencyjna na rynku i to właśnie jest być może jest powodem spadku sprzedaży. W tej sytuacji, dodawanie sił sprzedażowych będzie oczywiście niezbyt skuteczne. Warto by się zastanowić, czy nie lepiej przekierować inwestowane środki na rozwój oferty. Jest to tylko przykład, ale być może także coś więcej niż tylko przykład.
- Jak wspomnieliśmy, dobra strategia wymaga dokonywania wyborów, często bardzo trudnych wyborów. Trudne wybory wiążą się z doglębną analizą naszej obecnej sytuacji, w tym np. posiadanych zasobów czy usług w ofercie i podejmowaniem decyzji względem tych elementów. Ciekawym przykładem może być tutaj strach przed kanibalizacją włanej oferty, czyli wprowadzeniem na rynek produktu, który potencjalnie doprowadzi do sytuacji, w której klienci odwrócą się od innego ważnego dla firmy produktu na rzecz tego nowego. W świecie biznesowym istnieje wiele przykładów firm, które z powodzeniem dokonały trudnego wyboru, ale także takich, w przypadku których brak wyboru doprowadził firmę do skrajnie trudniej sytuacji. Stworzenie dobrej strategii nieodmienie wiąże się z dokonywaniem trudnych wyborów.
- Implementacja, kolejny element, który musimy rozważyć w trakcie tworzenia strategii. Elementami, które musimy wziąć pod uwagę w tym aspekcie, jest nie tylko to, kto i w jakim terminie będzie implementował strategię, ale przede wszytkim w jaki sposób będziemy oceniać, zbliżamy się do celu, a także czy nasza strategia przynosi oczekiwane rezultaty. W tym kontekście, planowanie implementacji musi uwzględniać nie tylko oczekiwane efekty końcowe, ale także opis kroków tych pośrednich, mierzonych w określonych okresach czasu, mówiących nam o zbliżaniu bądź oddalaniu się od naszego celu.
Dowiedz się więcej o strategii budowania organizacji w sekcji “Rozwój Organizacji“.
KAM Project oferuje kompleksowe narzędzia i wiedzę w projektowaniu oraz rozwoju organizacji sprzedażowych – od analizy procesów, przez szkolenia zespołu, po wdrożenie efektywnych strategii sprzedażowych. Wspólnie zoptymalizujemy działania Twojego zespołu, zwiększymy jego wydajność i poprawimy wyniki. Dowiedz się, jak możemy wesprzeć rozwój Twojej organizacji
Wprowadzenie
Poprawa wymaga zmian, bycie doskonałym wymaga bardzo częstych zmian
– Winston Churchill
Prawie każda organizacja czuje potrzebę dążenia do poprawy własnych osiągnięć i efektywności swoich działań. W wielu organizacjach istnieją dedykowane działy, które mają za zadanie nadzorowanie rozwoju własnych organizacji, w tym rozwoju pracowników, rozwoju procesów czy kultury firmy. Od czego więc zacząć, jeżeli mamy intencję poprawy naszych wyników i efektywności, a sposobem do uzyskania tej zmiany jest rozwój kompetencji naszych pracowników?
Elementy składowe procesu sprzedażowego
Spójrzmy wpierw na proces sprzedażowy. Z grubsza rzecz ujmując, każdy proces dotyczący sprzedaży będzie dało się zamknąć w trzech głównych krokach. Są to: znalezienie klientów, wygranie projektów, czyli rozpoczęcie współpracy z tymi klientami oraz ostatecznie utrzymanie i rozwój tych klientów.
Każdy z tych trzech głównych elementów dalej podzielimy na bardziej szczegółowe aktywności, które będą opisywały to co organizacja musi zrobić w szczególe, aby cel końcowy został osiągnięty. Dodatkowo, jeżeli mamy taką możliwość, a także jesteśmy wystarczająco dużą organizacją, możemy pokusić się o przypisanie funkcji do poszczególnych kroków procesu. O tym jak zbudować trwały i powtarzalny proces sprzedażowy, możesz dowiedzieć się tutaj.
Każdy z tych trzech głównych elementów dalej podzielimy na bardziej szczegółowe aktywności, które będą opisywały to co organizacja musi zrobić w szczególe, aby cel końcowy został osiągnięty. Dodatkowo, jeżeli mamy taką możliwość, a także jesteśmy wystarczająco dużą organizacją, możemy pokusić się o przypisanie funkcji do poszczególnych kroków procesu. O tym jak zbudować trwały i powtarzalny proces sprzedażowy, możesz dowiedzieć się tutaj.
Kompetencje procesowe i funkcjonalne.
Każdy proces wiąże się w prostej linii z wykonywaniem pewnych określonych zadań przez dedykowaną do nich liczbę osób. Część z tych zadań, będzie związana z wykonywaną funkcją np. doradca klienta, który prezentuje ofertę, inna będzie związana z obowiązującą rutyną, narzuconą np. poprzez system ERP, np. raportowanie.
W związku z tym, kompetencje każdej osoby możemy podzielić na:
Profile stanowiskowe
Zarządzanie kompetencjami dla różnych stanowisk wiąże się z odpowiednim zaopiekowaniem się oboma tymi obszarami, czyli odpowiednio obszarem kompetencji procesowych i obszarem kompetencji funkcjonalnych. Do osiągnięcia tego celu potrzebujemy odpowiednich narzędzi, np. profili stanowiskowych. Ponadto, wymagając odpowiedniego poziomu wiedzy czy kompetencji z dowolnego obszaru, musimy mieć odpowiednio, w sposób subiektywny, opisany zakres tej wiedzy czy kompetencji, a także metody mierzenia ich mierzenia.
Odpowiednio opisane profile funkcyjne, zadania osoby związane z procesem, a w związku z tym wymagane kompetencje z obu zakresów, pozwalają nam aktywnie i systematycznie podnosić sprawność naszej organizacji, w tym skuteczność i jej efektywność, co prowadzi w prostej linii do zwiększonych zysków.
Szczegóły wybranych szkoleń i warsztatów KAM Project dostępna jest tutaj.
KAM Project oferuje kompleksowe narzędzia i wiedzę w projektowaniu oraz rozwoju organizacji sprzedażowych – od analizy procesów, przez szkolenia zespołu, po wdrożenie efektywnych strategii sprzedażowych. Wspólnie zoptymalizujemy działania Twojego zespołu, zwiększymy jego wydajność i poprawimy wyniki. Dowiedz się, jak możemy wesprzeć rozwój Twojej organizacji
Jak i od czego zacząć proces zarządzania kompetencjami?
Czytając opis stanowiskowy, możemy zauważyć, że dokument ten zawiera często informacje o wymaganych kompetencjach niezbędnych do pełnienia danej funkcji. Jest to dość powszechna praktyka, aby umieszczać takie informacje, np. w opisach stanowisk w firmie czy ogłoszeniach o pracę. Lista wymaganych kompetencji może być długa i dotyczyć zdolności takich jak np. efektywna komunikacja, umiejętności negocjacyjne, obsługa programów ERP, a także wielu innych.
Inwestycja w wiedzę przynosi najlepsze odsetki.
– Benjamin Franklin
Umieszczanie tych informacji, wydaje się dość logiczną inicjatywą, ale pojawia się pytanie… skąd właściwie wiemy, że ktoś jest np. dobrym negocjatorem? W jaki sposób możemy ocenić kompetencje negocjacyjne?
Czym są kompetencje?
Zacznijmy w pierwszej kolejności od zrozumienia czym są kompetencje. Zasadniczo jest zbiór unikalnych umiejętności, które każdy z nas posiada. Możemy je podzielić na nasze naturalne talenty, np. niektórzy są bardziej komunikatywni od innych, na te nabyte w związku z rosnącym doświadczeniem, np. kierowanie samochodem w trudnych warunkach [nikt nas tego nie uczy], a także te wyćwiczone poprzez np. szkolenia, jak umiejętność do prowadzenia wystąpień publicznych.
Z punktu widzenia firmy, ważne jest to, że kompetencje możemy podzielić także na dwie inne grupy, bardziej użyteczne z punktu widzenia organizacji.
Pierwsza grupa to tzw. Kompetencje Procesowe. Druga, to Kompetencje Funkcjonalne. Każda z tych grup opiera się o inne zdolności, służą one nieco innym celom, a także są one rozwijane w nieco odmienny sposób.
Skąd się biorą wymagania odnośnie do koniecznych kompetencji?
W prosty sposób możemy wyjaśnić tutaj, że wymaganie to jest stawiane w pierwszej kolejności po to, aby upewnić się, że osoba, która jest na danym stanowisku wie, w jaki sposób ma postępować w roli w jakiej się znajduje [zna proces i swoją rolę], a także umie wykorzystać dostępne narzędzia, aby wykonać przydzielone zadanie w sposób efektywny [zna swoją dziedzinę]. Najczęściej, to jakie kompetencje musimy posiadać, jest określane poprzez stworzone wcześniej mapy kompetencji dla stanowiska. Mapy te w prostej linii, w idealnej sytuacji, są powiązane z krokami procesu, którego częścią jest dane stanowisko.
Dla przykładu, proces sprzedażowy może wyglądać tak jak poniżej na grafice.
Proces wewnętrzny a kompetencje
Każda z funkcji przypisana do procesu będzie odpowiedzialna za wykonanie części tego procesu, czyli rozpoczęcia i zakończenia kilku wybranych kroków tego procesu. Jeżeli więc weźmiemy pod uwagę np. Business Development Managera, to obserwując kroki procesu, osoba na tym stanowisku musiałaby posiadać mniej więcej taki zestaw kompetencji jak na grafice poniżej.
Tyle słowem wprowadzenia. Więcej o rozwoju kompetencji możesz dowiedzieć się tutaj.
Radar Kompetencji KAM Project - skąd wiemy, że ktoś posiada oczekiwaną kompetencję lub nie?
Radar Kompetencji KAM Project jest rozwiązaniem dedykowanym dla organizacji, które poszukują skutecznej metody oceny jakości swoich pracowników. Poprzez jakość rozumiemy tutaj ich poziom wyszkolenia, poziom posiadanego doświadczenia czy zakres naturalnych talentów, które są dla nich przydatne w czasie pełnienia zadań związanych z wykonywaną pracą.
Zasadniczą zaletą, którą dostarcza model Radar Kompetencji, jest odpowiedź na pytanie „skąd wiemy, że ….?”, czyli po prostu w sposób obiektywny określa on poziom zaawansowania osoby w danym obszarze kompetencyjnym. Należy zaznaczyć, że aby ocenić poziom kompetencji danej osoby w danym obszarze, nie wystarczy zapytać się osoby, czy umie np. negocjować. Należy przede wszystkim określić, co rozumiemy poprzez to, że ktoś umie negocjować i co to oznacza w praktyce, czyli jakie widzimy zachowania u osoby kompetentnej w tym obszarze?
Przykład.
Osoba umiejąca negocjować, będzie przedstawiać zespół cech i zachowań, które po pierwsze:
- będą świadczyć o tym, że wykonuje działania związane z procesem negocjacyjnym w sposób świadomy, zorganizowany i zaplanowany, czyli odpowiednio się przygotowuje, gromadzi odpowiednie informacje itp.;
po drugie:
- będzie umiała zastosować swoje umiejętności, czy przepisane do procesu negocjacji narzędzie np. mapa atrybutów KAM Project w praktyce.
Model Radar Kompetencji KAM Project jest oparty o bardzo szczegółowy system analizy różnorakich kompetencji, właściwych dla danego stanowiska. Każda kompetencja ma przypisane swoje charakterystyki, tj. zbiór cech, które definiują z jakim natężeniem występuje dana kompetencja. Cechy te analizujemy w systemie zero-jedynkowym, dzięki czemu system pozostaje obiektywny.
Radar Kompetencji KAM Project może być stosowany w środowisku 1:1 lub w modelu E-360. Wyniki modelu mogą być stosowane zarówno do mierzenia poziomu kompetencji osób indywidualnych, a także całych działów czy organizacji. Model jest łatwo skalowalny, a także łatwy do aktualizacji w kontekście różnych potrzeb. Może być wykorzystywany do planowania rozwoju pracowników, a także do prowadzenia rozmów rocznych.
Skontaktuj się z nami, jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej o modelu Radar Kompetencji KAM Project. Firma KAM Project posiada doświadczenie oraz umiejętności, które pozwolą ci wprowadzić system, który będzie wspierał ciebie i twoją organizację w osiąganiu jeszcze lepszych wyników.
Wprowadzenie
Zasadniczo pytanie, które chcemy postawić jest proste – w jaki sposób, jako Menedżer, upewniasz się, że twój lejek sprzedażowy jest „solidny”?
Argumentację odnośnie do konieczności mierzenia lejka sprzedażowego niejako pozostawiamy za sobą już na tym etapie. Przyjmujemy, że jest to integralna część strategicznego planowania rozwoju naszej firmy. Więcej o budowaniu strategii firmy i strategii sprzedażowych możesz dowiedzieć się tutaj.
Podobnie jak większość Menedżerów z pewnością prowadzisz regularne rozmowy ewaluacyjne ze swoimi zespołami. Można z dużą dozą pewności założyć również, że w większości sytuacji rozmowy te będą dotyczyć klientów, postępu projektów, przewidywanych terminów wdrożeń, itp., czyli z grubsza tego, względem czego świadomie czy podświadomie najczęściej poszukujemy odpowiedzi – czy uda nam się zrealizować „budżet”, a przez to osiągnąć cele strategiczne firmy.
W jaki sposób mierzyć więc lejek sprzedażowy, a w pierwszej kolejności w jaki sposób w ogóle podejść do projektowania i budowania lejka sprzedażowego?
Wiedza użyteczna w budowaniu lejka sprzedażowego
Aby odpowiednio zbudować lejek sprzedażowy należy zrozumieć co się dzieje w naszym biznesie. A konkretnie, co się aktualnie dzieje w naszym dziale sprzedaży i z naszymi klientami. Myśląc o tym, co się dzieje w naszym dziale sprzedaży przede wszystkim mamy na myśli analizę poziomu naszej wiedzy na tematy takie jak:
- Jaka była nasza sprzedaż w poprzednim roku?
- Jaki jest cel sprzedaży na bieżący lub kolejny rok?
- Ile biznesu mamy już w tym momencie uzgodnione, o którym wiemy, że na pewno go uzyskamy?
- Ile biznesu stracimy w porównaniu do poprzedniego roku?
Są to podstawowe punkty, które musimy mieć na uwadze przymierzając się planowania naszego lejka sprzedażowego, który ma odpowiedzieć na nasze plany sprzedażowe. Rozważmy więc po kolei te cztery punkty, zastanówmy się co mogą oznaczać i jaki wpływ mogą mieć na nasze planowanie
Jaka była nasza sprzedaż w poprzednim roku?
Wielkość sprzedaży w zeszłym roku może nam powiedzieć albo bardzo wiele, albo bardzo niewiele. Pierwsze pytanie, które musimy sobie zadać, aby odpowiedzieć na pytanie czy możemy polegać na tych danych, to takie czy wielkość sprzedaży w zeszłym roku, wpisuje się w dłuższy trend, czy być może była tylko jednorazowym „wypadkiem” przy pracy. Jeżeli mamy pewność, że dane które posiadamy możemy uznać za solidne podstawy, pora wyznaczyć cel na nowy rok. Jeżeli jednak nasz poprzedni okres sprzedażowy wygląda na coś, co być może było tylko wyjątkową i jednorazową sytuacją, warto zastanowić się, czy nie lepiej uwzględnić przy planowaniu naszego budżetu dłuższego okresu czasu. Większy wycinek historycznej sprzedaży, będzie przedstawiał bardziej realistyczny poziom odniesienia dla naszych przyszłych planów.
Ile biznesu mamy już w tym momencie uzgodnione, i wiemy, że na pewno go uzyskamy?
Wiele firm ma podpisane umowy na dostawy towarów i usług znacznie wcześniej aniżeli faktyczne realizacje tych umów się rozpoczynają. Sprzedaż ta jest najczęściej ujęta w naszym lejku sprzedażowym na odpowiedni okres czasu i oznaczona jako zrealizowana. Oczywiście powinniśmy ją ująć w naszym planowaniu, ale tylko w momencie, kiedy mamy 100% pewności, że sprzedaż ta faktycznie się dokona. Jednym z większych problemów związanych z takim ujmowaniem tego typu projektów w naszym lejku sprzedażowym, są potencjalne przesunięcia realizacji tych umów. Mogą one bardzo negatywnie wpływać na osiąganie naszych celów pośrednich, a być może i celu w całości. Każdy biznes, który niejako mamy obiecany, jest w pewnym sensie niepewny, dopóki go nie zrealizujemy. Każdy lejek sprzedażowy, który jest odpowiednio zarządzany, powinien być nie tylko kontrolowany na koniec okresu np. kwartału, ale i w międzyczasie, po to aby szybko wychwycić każdą niepewność. Jeżeli chcemy osiągnąć dodatkowy milion sprzedaży w roku, co miesiąc powinniśmy, statystycznie rzecz biorąc, notować wzrost sprzedaży o około sto tysięcy w każdym miesiącu. Warto często sprawdzać, czy to co zaplanowaliśmy faktycznie się dzieje, a w razie potrzeb podejmować odpowiednie kroki.
Ile biznesu stracimy w porównaniu do poprzedniego roku?
Każda firma, być może poza kilkoma wyjątkami, każdego roku traci pewną część biznesu względem poprzedniego okresu sprzedażowego. Jeżeli firma zyskuje więcej nowego biznesu aniżeli traci, firma rośnie. Jeżeli traci więcej, aniżeli zyskuje, firma kurczy się. Firma, aby się nie kurczyć, musi po pierwsze rozumieć, ile biznesu straci względem potencjalnego przyrostu, po drugie musi posiadać zdolność kompensacji tych strat w kolejnym okresie sprzedażowym. Niektóre z elementów, o których rozmawiamy będą miały podstawy naturalne, np. zakończenie jakiegoś etapu lub całego projektu. Inne, będą mniej lub bardziej oczekiwanymi wydarzeniami w życiu firmy, np. przedterminowo zerwane z różnych powodów kontrakty. Jeżeli firma nie posiada zdolności kompensacji straconego biznesu, powinna w pierwszej kolejności dopracować mechanizmy zapobiegające nieoczekiwanym stratom biznesu, np. wprowadzić aktywny sposób zarządzania kontraktami o kluczowym znaczeniu.
Jaki jest cel sprzedaży na bieżący lub kolejny rok?
Jak ustalić cel na kolejny rok? Wiele firm, po prostu narzuca oczekiwanie, np. wzrost sprzedaży o 5% względem poprzedniego roku, dzieje się to najczęściej w zgodzie z przyjętą “tradycją”. W tym wypadku, oczywiste pytanie jest takie, dlaczego cel to właśnie 5%, a nie np. 7%? Innymi słowy, pytamy o podstawy takiego celu. Równie popularna jest druga metoda wyznaczania celów. Niektóre firmy patrzą na to, ile urosły w poprzednim roku, powtarzają cel, a często również dodają coś z górką. O ile takie podejście wydaje się mieć w sobie element logiczny, o tyle wciąż pytanie, które możemy zadać jest dość oczywiste. Brzmi ono – dlaczego nasz cel to poprzedni okres, plus „cokolwiek”? Drugie pytanie – dlaczego „cokolwiek” wynosi dokładnie „tyle”? Oba podejścia, na zmianę, najprawdopodobniej są najczęściej stosowanymi podejściami w planowaniu budżetu na kolejny okres. Oba mają również jedną wspólną cechę. Bazują one na historii, czyli na czymś co już się wydarzyło, a dodatkowo w pewnym stopniu również na myśleniu życzeniowym. A co z patrzeniem w przyszłość w trakcie planowania naszego budżetu? Co, jeżeli nasz lejek byłby na tyle wysokiej jakości, że moglibyśmy planować naszą przyszłoroczną sprzedaż na jego podstawie, a nie na historii? Co jeżeli moglibyśmy planować naszą przyszłość, używając danych reprezentujących przyszłość?
Jeżeli już jesteśmy pewni, że te podstawowe elementy mamy precyzyjnie zagospodarowane, możemy zacząć zastanawiać się nad takimi elementami jak np. balans naszego lejka sprzedażowego czy jakość naszego lejka sprzedażowego, które to elementy dają nam strategiczny wgląd w akcje, które powinniśmy podjąć w najbliższym czasie.
KAM Project oferuje kompleksowe narzędzia i wiedzę w projektowaniu oraz rozwoju organizacji sprzedażowych – od analizy procesów, przez szkolenia zespołu, po wdrożenie efektywnych strategii sprzedażowych. Wspólnie zoptymalizujemy działania Twojego zespołu, zwiększymy jego wydajność i poprawimy wyniki. Dowiedz się, jak możemy wesprzeć rozwój Twojej organizacji
Radar Klienta
W latach ’80 ubiegłego wieku, jednak z najbardziej znaczących firmy w branży IT zaczęła niespodziewanie tracić w dość szybkim tempie udziały rynkowe. W pierwszej kolejności firma odpowiedziała na tą sytuację w dość oczywisty sposób, zatrudniając po prostu więcej przedstawicieli handlowych, którzy mieli odwiedzać jeszcze więcej klientów, a tym samym skutecznie powiększyć udział rynkowy firmy.
Tak się jednak nie stało.
Sprzedaż zależy od nastawienia sprzedawcy, a nie od nastawienia klienta.
– W. Clement Stone
Czym jest o rozwiązanie Radar Klienta i jak wiąże się z historią firmy „X”?
Firma „X” opisała cały proces zmian i zorganizowała swoją wiedzę w zakresie zarządzania sprzedażą, by ostatecznie podzielić się swoimi wnioskami i obserwacjami z całego projektu z nami wszystkimi. Jednym z ciekawszych wniosków, była konkluzja, że większa ilość handlowców, nie przekłada się bezpośrednio na większą sprzedaż. Obserwacje sugerują, że taki stan rzeczy nie dotyczy tylko firmy „X”, a wiele innych firm znajduje się w bardzo podobnej sytuacji, chodź niekoniecznie firmy zdają sobie z tego sprawę.
Jeżeli zapytamy Menedżerów, w jaki sposób może zwiększyć sprzedaż, najpewniej coś około 90% z nich odpowie, że potrzebują oni więcej sił sprzedażowych. Jeżeli spojrzymy jednak na firmę „X” … no coż, być może są inne drogi? Co więc zrobiła firma „X” aby odwrócić swój los?
W pewnym momencie, Firma „X” słusznie zauważyła, że za ilość sprzedaży, przy pewnym poziomie sił sprzedażowych, w znacznie większym stopniu odpowiada jakość relacji z klientami i ich obiektywne, a także systematyczne monitorowanie w procesie sprzedaży, aniżeli ilość ludzi w terenie. Zaobserwowali, że w wielu przypadkach, handlowcy nie są w stanie powiedzieć czy wyjaśnić, dlaczego klient kupił lub dlaczego nie kupił ich produktu. Idąc dalej, handlowcy, często nie są w stanie powiedzieć, jakimi kryteriami klient się kierował przy wyborze oferty, czy nawet jaki był budżet przeznaczony na projekt, itd. Konkluzja z tych obserwacji była taka, że w pierwszej kolejności należy się zatroszczyć o jakość informacji jakie siły handlowe pozyskują, a następnie o ich odpowiednie wykorzystanie w procesie sprzedaży. Firma skupiła się na wypracowaniu procesu, który pozwalał na:
- Zidentyfikowanie „nie-klientów” już na wczesnym etapie procesu, co uwalniało siły sprzedażowe, które można było przekierować na właściwych klientów.
- Rozpoznanie „poza-cenowych” kryteriów oceny oferty, co pozwalało firmie skutecznie konkurować w obszarach wartości dodanej, jednocześnie zachowując wysokie marże.
W czym pomaga Radar Klienta KAM Project?
Narzędzie to zostało stworzone z myślą o:
- Wsparciu w rozpoznaniu potrzeb klienta, w tym nie zawsze oczywistych poza-cenowych, elementów oceny oferty, np. dodatkowe funkcjonalności, terminy realizacji zamówienia, itp.
- Wsparciu w ustrukturowaniu i uzyskaniu obiektywnego obrazu klienta, co pozwala na trafniejszą ocenę naszych szans na wygranie projektu, a także poprawia
- Nadaniu spotkaniom prowadzonym z klientami odpowiedniego biegu, w tym wsparciu działów sprzedaży w takim prowadzeniu rozmów, aby zawsze uzyskać komplet informacji niezbędnych do przedstawienia konkurencyjnej oferty.
- Ostatecznie, narzędzie dba, aby wybór klientów był zgodny ze strategią sprzedażową firmy.
Każdy model Radaru Klienta jest dopasowywany w trakcie warsztatów do konkretnych oczekiwań klienta.
Jak działa model Radar Klienta?
Radar klienta, to model, który pomaga Menedżerom w trakcie rozmów ewaluacyjnych potwierdzić, w sposób obiektywny, z pracownikami różne aspekty dotyczące klienta, w tym np. czy nasz klient przejawia preferencje w kierunku naszego rozwiązania, a być może w kierunku konkurencji, a ponadto, na wcześniejszym etapie dba o to, żeby nasze siły sprzedażowe zadały wszystkie odpowiednie pytania klientowi. Radar zakłada, że interesuje nas co najmniej siedem [7] obszarów, których analizy chcemy dokonać, w tym takie, które pozwalają nam określić atrakcyjność klienta dla nas samych, w kontekście naszej strategii biznesowej.
KAM Project oferuje kompleksowe narzędzia i wiedzę w projektowaniu oraz rozwoju organizacji sprzedażowych – od analizy procesów, przez szkolenia zespołu, po wdrożenie efektywnych strategii sprzedażowych. Wspólnie zoptymalizujemy działania Twojego zespołu, zwiększymy jego wydajność i poprawimy wyniki. Dowiedz się, jak możemy wesprzeć rozwój Twojej organizacji