Nadszedł kolejny poniedziałek, miło mi więc powitać Was w dalszej części [2] artykułu pod tytułem – Lejek sprzedażowy? Jak to mierzyć i po co?
W zeszłym tygodniu zadaliśmy pytanie: w jaki sposób, jako Menedżer, upewniasz się, że twój lejek sprzedażowy jest „solidny”?
Zaproponowałem wtedy, że ocena „solidności” naszego lejka powinna się opierać o trzy wyznaczniki jego jakości,. Pierwszy z nich, który opisałem w zeszłym tygodniu to dobre „zbalansowanie”.
Jeżeli jeszcze nie miałeś okazji przeczytać, co to znaczy dobrze zbalansowany lejek, podrzucam link i zapraszam do lektury;
Wracając do tematu, kolejny element określający jakość naszego lejka sprzedażowego, drugi z trzech [2/3], który sugeruję rozważyć to: „wartość i marża naszego lejka”.
Są to dość oczywiste dane na które najczęściej patrzymy w pierwszej kolejności. Chciałbym jednak spojrzeć na te dane z nieco innej perspektywy – z perspektywy klientów z którymi prowadzimy projekty będące w naszym lejku.
Jedna z organizacji, z którą miałem przyjemność współpracować jakiś czas temu mocno skupiała się na mierzeniu tzw. „Probability to Win”, czyli innymi słowy, oceniała procentowo [%] swoje szanse na wygranie różnych projektów. Słowo „projekty” jest tutaj kluczem. Żeby zobrazować Wam sytuację, lejek tej organizacji mógł wyglądać tak:
1. Projekt ABC – wartość projektu 100 000 PLN – [%] na szansa wygraną 90% – wartość lejka – 90 000 PLN
2. Projekt DEF – wartość projektu – 200 000 PLN – [%] na szansa wygraną 70% – wartość lejka – 140 000 PLN
3. Projekt HIJ– wartość projektu – 50 000 PLN – [%] na szansa wygraną 50% – wartość lejka – 25 000 PLN
4. itd.
Taki sposób patrzenia na lejek sugerował, że teoretycznie maja oni 100% szanse na wygranie przynajmniej – 255 000 PLNz tych projektów, które są w lejku, ponieważ dane zostały odpowiednio zagregowane pod kątem naszych realnych szans jako oferenta.
Matematycznie się zgadza, a biznesowo? No nie do końca.
W praktyce wygląda to tak, patrząc na większość branż, że nie mamy 30%, 70% czy 80 % szans na wygranie projektu. System sprzedaży jest dużo bardziej zero-jedynkowy. Albo wygrywasz, albo nie. Albo zgarniasz 100% wartości projektu, albo 0% i gasimy światła.
Dalsze analizy przeprowadzone w trakcie tej pracy ujawniły także, że sprzedaż może być bardziej lub mniej skuteczna w zależności np. od wielkości klienta. I tak dla klientów małych i średnich, tzw. „Hit Rate” wynosił blisko 30%, podczas gdy dla klientów dużych niecałe 3%. W tym kontekście, pisząc o patrzeniu na lejek od strony klienta, sugeruję po prostu zwrócić uwagę i mieć wiedzę odnośnie tego z którymi klientami lepiej nam się układa i czy mamy ich odpowiednią ilość [odpowiednią wartość projektów], tak aby zbilansować potencjalne „tłuste” wpadki.
Czy więc mierzenie “Probability to Win” jest niewłaściwe? Oczywiście że nie, należy jednak posiadać umiejętność generowania tych danych w sposób obiektywny, później czytania tychże danych, a na końcu wyciągania odpowiednich wniosków. Skupienie na klientach, ich jakości i atrybutach jest w tym kontekście prostsze i bardziej miarodajne.
Kolejnym, trzecim elementem [3/3], który chcę przedstawić w tej serii artykułów jest – „szybkość progresji”, czy po prostu postęp implementacji projektów. Z moich obserwacji wynika, że wiele organizacji posiada nadmiernie, żeby nie powiedzieć „sztucznie” rozdmuchany lejek sprzedażowy. Ląduje tam dosłownie wszystko, przy czym oczywiście nie wszystko powinno. Bardzo często trudno jest jednak powiedzieć, co powinno a co nie.
Nadmiernie rozdmuchany lejek sprzedażowy najczęściej powstaje w wyniku braku aktualizacji informacji o postępach, zwłaszcza w odniesieniu do projektów o których już dawno wiemy, że są zakończone, a mimo wszystko u nas są wciąż żywe. Brak higieny, brak krytycznego spojrzenia na postępy, generuje „matematyczne”błędy kontekstowe, a przede wszystkim – zakłóca skupienie, którego potrzebujemy aby projekty doprowadzić do końca. Po prostu nie wiemy gdzie patrzeć i co widzieć.
Podsumowując artykuły pierwszy #1 i drugi #2, bazując na moich doświadczeniach, sugeruję rozważyć i wprowadzić, o ile jeszcze nie macie:
1. System oceny projektów, przejrzysty i jednolity – taki system który jednoznacznie determinuje co powinno być w lejku, a co nie, a także będący jednocześnie systemem określania postępów. W KAM Project określiliśmy tych kryteriów SZEŚĆ [6].
2. System oceny jakości lejka sprzedażowego – przy czym musimy bardzo jasno określić co determinuje nasze szanse na wygranie projektu, aby móc określić „Hit Rate” – a tych kluczowych elementów w programie KAM Project jest PIĘĆ [5].
Jeżeli chcesz się dowiedzieć więcej, a być może wprowadzić u siebie w firmie przejrzysty i skuteczny system zarządzania lejkiem sprzedażowym, jego ewaluacją i obiektywną analizą wraz ze swoim działem sprzedaży, skontaktuj się ze mną [email protected]
Do przeczytania za dwa tygodnie. Jeżeli macie pomysł na artykuł, chcielibyście o coś zapytać zapraszam do kontaktu.
